Afhold exit-interviews inden for det første år af ansættelsen

Og hold dem med jævne mellemrum, så længe medarbejderen er hos dig. Hvorfor vender jeg tilbage til. Men jeg ville ønske, at jeg selv havde gjort det tidligere.

Work Institute konkluderede i 2018 ud fra 250.000 besvarelser fra mennesker, der selv havde sagt deres job op, at i 76% af tilfældene kunne årsagen til deres opsigelse være forebygget. Vildt!

Det betyder, at hvis du som virksomhed har en samlet årlig omkostning på 1 million kroner på medarbejdere, der selv forlader dig, så vil du i princippet være i stand til at spare 760.000 kr. gennem simpel forebyggelse.

Næsten halvdelen af de 76.6% er årsager du som leder nemt kan påvirke direkte. Hvis du altså vil. Eller ved hvordan.

De tre absolut mest afgørende områder er: Karriereudvikling, work-life balance og din adfærd som leder.

 Karriereudvikling (22.2%) 

Karriereudvikling er i manges øjne fortolket som forfremmelser og dermed et eller flere skridt op ad corporate rangstigen. Karriereudvikling som årsag til opsigelse kan derfor nemt tolkes som mangel på forfremmelser med federe titler i organisationen. Men det er langt fra sandheden. Work Institute konkluderer, at det kun var i 14% af tilfældene, at det var årsagen, når vi står under den samlede karriereudviklingsparaply. De 2 store syndere i karriereudviklingskategorien er ”Type of Work (33.1%)” og ”Lack of Growth and Development Opportunities (24.6%)”.

At 33.1% forlader virksomheden med Type of Work som årsag, indikerer tydeligt et holdningsskift hos medarbejderne. Hvis ikke de kan lide arbejdsopgaverne, så er de ikke bange for at forlade jobbet til fordel for noget andet. Det betyder ikke, at de rykker for en forfremmelse til et andet sted, men mere at de er villige til at lave et lineært jobskifte eller skifte til en helt anden rolle med helt andre arbejdsopgaver.

Tankevækkende.

Når de 24.6%, der siger op på grund af Lack of Growth and Development Opportunities bliver spurgt hvad det præcis dækker over, så er det ikke forfremmelser, der bliver nævnt. Det handler mere om en generel mulighed for at udvikle sig, tilegne sig nye kompetencer og/eller muligheden for i højere grad at anvende de kompetencer, de allerede har.

Også tankevækkende.

Det er dog mest tankevækkende, at uanset kategori, så vidner det om et jobmarked, hvor utryghed om jobsituationen er godt og grundigt begravet. Det er ikke usikkerhed, der får dine folk til at blive. Tværtimod.

 Work-life balance (12%) 

Der diskuteres en del lige nu om man overhovedet kan snakke om et begreb som Work-life-balance. Morten Albæk reflekterer blandt andet over det i sin bog ”Et liv, en tid, et menneske”, hvor han konkluderer, at ud fra et menneskeligt synspunkt giver det ikke mening at snakke om work-life-balance. Du er den du er, hvad enten du er på arbejde eller hjemme. Det skaber problemer at efterlade halvdelen af sig selv ved hovedindgangen på arbejdspladsen.

Work-life balance i indeværende artikel afspejler i højere grad, hvordan din fordeling af de vågne timer ser ud. I kategorien Work-life-balance siger 66.5% op på baggrund af arbejdstiden – altså konkret hvornår du skal klokke ind og klokke ud. 24.6% siger op på grund af for meget pendlertid, 4.8% på grund af manglende fleksibilitet i tidsplanerne og de resterende 4.2% på baggrund af for meget rejseaktivitet i jobbet.

Den helt store synder er tydeligvis mængden af timer, der skal lægges på arbejdet i løbet af ugen, og hænger meget godt sammen med debatten om værdien af en 4-dages vs en 5-dages arbejdsuge. Mennesker ønsker i højere og højere grad at konvertere noget af arbejdstiden til energi lagt på andre områder af tilværelsen.

Hos os i mind er der pt 6 ud af 7 medarbejdere, der arbejder 4 dage om ugen. Det har ikke påvirket resultaterne – tværtimod. Og så har det været med til at skabe mere overskud hos den enkelte og hos baglandet.

 Manager behavior (11.3%) 

11 ud af 100 siger deres job op på baggrund af lederen.

Det er måske på tide at gøre op med den gamle traver om, at ”Folk forlader ikke virksomheden; de forlader deres leder”. I hvert fald understøtter data fra Work Institute ikke helt den antagelse, som i mange år har floreret på diverse leder- og medarbejderforums.

Det ser heller ikke ud til, at antagelsen om, at yngre medarbejdere siger hyppigere op på grund af lederen end andre aldersgrupper, er retvisende.

”Manager behavior” er opdelt i 7 underkategorier – Unprofessionalism (35.1%), Lack of Support (17.6%), Poor Employee Treatment (17.2%), General behavior (11.8%), Poor Communication (7.7%), Lack of Manager Competence (7.1%) og Manager Fairness (1.8%).

Det tyder derfor på, at det absolut vigtigste som du bør fokusere på som leder er at opføre dig ordentligt, vise at du har dine medarbejderes ryg, fordele sol og vind lige og respektere dine medmennesker. Forholdsvist simpelt egentligt.

 Omtrent 50% af årsagerne til, at dine medarbejdere siger deres job op kan elimineres med simpel forebyggelse.

Det er her de jævnlige exit-interviews kommer ind i billedet.

Et exit-interview kan afholdes på mange måder, men fælles for dem alle er ønsket om at komme helt ind til kernen af årsagen til medarbejderens exit. Den virkelige årsag til, at de forlader virksomheden. Tanken er at så kan lederen eller virksomheden jo tilpasse sin adfærd fremadrettet. Om lederen reelt ændrer sin adfærd, eller virksomheden generelt tilpasser sig fremadrettet, har jeg ingen tal på. Men et godt bud er næppe.

Udover at finde frem til årsagen, har alle exit-interviews endnu én ting til fælles. De bliver afholdt alt for sent.

Tiden brugt på et exit-interview, når det alligevel er for sent, skulle du i stedet have investeret på jævnlige exit-dialoger gennem hele medarbejderens ansættelse. Med nøjagtigt samme indhold. Du vil gerne vide, hvad der kunne få dem til at sige sit job op. Den virkelige årsag.

Det bør ikke være en ny tanke for dig. Det er samme tanke, der dukker op hos dig, når du spekulerer på, om du står overfor at miste nogle af dine medarbejdere. Men nu får du muligheden for at handle proaktivt, i modsætning til meningsløst tankespind og maveonde. I god tid.

 Her er ét spørgsmål i 3 varianter, der sender dig direkte i retning af langt færre opsigelser fremadrettet:

”Hvis du besluttede dig for at sige op i morgen – hvad ville så være årsagen?”

…eller…

”Hvad skal der til for, at du bliver?”

…eller…

”Hvad kan få dig til at søge væk?”

Det er banalt. Og nemt. Men det kræver mod at stille dem. Du skal både udvise sårbarhed og ægte empati. Men det er helt utroligt effektiv. Tænk på hvad du sidder tilbage med af viden, hvis du netop får svar på ét af de 3 spørgsmål.

Du skal ikke længere gætte dig frem til, hvad dine medarbejdere tænker. Om de mon er på vej væk. Eller har tænkt sig at blive. Du behøver heller ikke lave et hav af generaliserede udviklings- og fastholdelsestiltag, som den moderne ledelseslitteratur har konkluderet, er vigtigst at have styr på i øjeblikket. Du får det råt for usødet direkte fra kilden.

Og bare det, at du spørger – at du oprigtig nysgerrig og udtrykker bekymring om, om de bliver hos dig – er nok til at reducere Manager Behavior med et radikalt antal %´er som årsag til dine medarbejderes opsigelse.

Holder du jævnligt en dialog med dine medarbejdere med ovenstående spørgsmål som omdrejningspunkt, vil dine medarbejderes tillid til dig som leder uundgåeligt stige. Denne del er uvurderlig. For har du tillid til et andet menneske, vil du automatisk lade dette menneskes meninger have større indflydelse på dig. Og er det i bund og grund ikke det, du gerne vil opnå som leder? At have større indflydelse på mennesker omkring dig, så I kan trække i samme retning?

De bedste hilsner fra Mads