Hvorfor, hvordan og hvor meget bør du anerkende dine medarbejdere?

Ingen forebyggende historie eller cliffhanger-indledning i denne uge. Vi går direkte til stålet. Emnet er anerkendelse og helt specifikt hvorfor du bør give det, hvordan du kan gøre det mere og om du kan give for meget.

Alt indhold er bakket op af artikler fra Harvard Business Review, Zenger Folkman, Gallup og en artikel fra authenticrecognition.com. Jeg har linket til det hele i bunden.

Resten af artiklen er mest af alt en direkte deler fra ovenstående, men jeg vil dog komme med ét perspektiv fra min side: Det er ufatteligt, fascinerende og lettere skræmmende at noget, der tager så kort tid at udføre, kan have så enorm betydning. Selve handlingen at give ros og anerkendelse er hurtig og nem. Vi gør det bare alt for lidt. Med potentielt store konsekvenser til følge.

Det bliver du endnu klogere på lige om lidt. For vi ved jo godt alle sammen at anerkendelse er en god ting. Men hvor betydningsfuldt det egentlig er, får du tørre tal på herunder. I bunden finder du en række konkrete forslag til, hvordan du kan anerkende og rose mere. Derudover hvordan du øger kvaliteten af budskabet, når du gør det.

Hvorfor bør du anerkende (mere)?

Lad os hoppe ombord med indledningen fra artiklen i Harvard Business Review: “The research is clear: Employee recognition — when done well — has huge payoffs. According to the data we collect on leaders across industries, every measure of morale, productivity, performance, customer satisfaction, and employee retention soars when managers regularly provide recognition.”

Der er ingen tvivl. Anerkendelse af dine medarbejdere har en enorm effekt.

Alligevel viser det sig, at mange ledere ikke anerkender regelmæssigt.

Et studie lavet på en virksomhed indenfor sundhedsvæsenet, viste nedenstående sammenhæng mellem hvor ofte medarbejderne ønskede anerkendelse, og hvor ofte de reelt modtog det fra deres leder. Hvor ofte modtager du reel anerkendelse fra din leder?

Medarbejderne i undersøgelsen blev spurgt hvor ofte de oplevede at modtage anerkendelse indenfor fem forskellige tidsrammer.

Dagligt: 2%

Ugentligt: 11%

Kvartalsmæssigt: 20%

Årligt: 17%

Aldrig: 29%

Tankevækkende at hele 29% mener de aldrig får anerkendelse. Og som det også bliver fremhævet i artiklen, så er det tankevækkende, at kun 13% modtager anerkendelse hver uge.

Tankevækkende fordi Gallup i deres ”Q12 Employee Engagement” undersøgelse, beder om svar på følgende spørgsmål: ”Indenfor de sidste syv dage har jeg modtaget anerkendelse eller ros for at gøre det godt i mit arbejde”. Ifølge Gallup er et positivt svar på netop dette spørgsmål, alene ansvarligt for 10 % til 20% højere produktivitet, indtægter og kundeloyalitet i den samlede organisation.

Hvor ofte ønsker du at modtage anerkendelse? Samme medarbejdergruppe blev også spurgt om de mente, at de blev anerkendt nok af deres nærmeste leder.

Ikke ofte nok: 39%

Tæt på ofte nok: 15%

Omtrent ofte nok: 42%

Lidt for ofte: 2%

Alt for ofte: 1%

Der er en del at diskutere her, men jeg synes jo det er interessant at hele 39% ikke oplever at de får anerkendelse nok. Specielt med tanke på effekten nævnt tidligere.

Undersøgelsen er selvfølgelig rettet mod en virksomhed inden for sundhedsvæsnet. Men jeg er ret sikker på at tallene kan føres direkte over på andre virksomheder i andre brancher. +/- nogle få %-point.

Hvis ikke ovenstående er overbevisende nok…

…så se nærmere på nedenstående graf, som bygger på en analyse af ti-tusind-vis af 360-graders leder undersøgelser, som er gennemført af Zenger Folkman.

Grafen viser specifikt den indvirkning, anerkendelse og ros har på niveauet af engagement, i de teams lederen står i spidsen for.

Ledere som lå blandt de 10% dårligst scorede i relation til, om de var gode til at anerkende og rose, havde medarbejdere som lå helt nede i 27ende percentil i forhold til niveauet af engagement i teamet. De ledere som lå i top 10% havde et medarbejderengagement, der befandt sig i 69ende percentil. Altså markant højere.

Kort sagt: Er du god til at rose og anerkende dine medarbejdere (ægte) som leder, så kan du forvente langt mere engagerede medarbejdere.

Det er jo super interessant i sig selv. Men langt mere interessant er de afledte effekter. Af undersøgelsen kunne Zenger Folkman konkludere, at de ledere der lå i top 10% på anerkendelse og ros, havde medarbejdere som:

• I højere grad var overbeviste om, at de blev behandlet fair fra virksomhedens side.

• Følte at de var bedre informeret

• Var langt mindre tilbøjelige til at sige deres job op

Er der nogen der ikke vil anerkendes?

Zenger Folkman gennemførte en analyse på 12.000 mennesker verden over, hvor de spurgte ind til deres præferencer for at give og modtage anerkendelse og ros.

33% indikerede at de ikke brød sig om at modtage anerkendelse. Det er umiddelbart et højt tal. Men Zenger Folkman konkluderede at konteksten har stor betydning. Altså - roser du en person i et åbent forum versus personlig anerkendelse på tomandshånd? Afhængig af persontype og kulturelt ophav, kan det at blive udpeget til anerkendelse i offentlig skue være direkte ubehageligt for nogen.

Langt de fleste sætter pris på ros og anerkendelse, men hvor og hvordan du gør det har stor betydning.

Ledere der roser og anerkender, bliver opfattet markant mere positivt af deres medarbejdere

Zenger Folkman gennemførte endnu en analyse på 658 ledere, hvor de kiggede på deres præferencer for at give og modtage anerkendelse. 513 af lederne fra denne pulje havde en naturlig stærk præference for at rose og anerkende – de resterende 145 havde en naturlig modstand.

Udover at være naturligt gode til at anerkende og rose, blev de 513 ledere af deres medarbejdere opfattet som:

• Bedre til at samarbejde og skabe teamwork

• Værende åben over for feedback fra andre

• Gode til at opbygge relationer

• Værende inspirerende og motiverende

Det betyder, at er du en af dem, som slet ikke kan lade være med at rose og anerkende, så vil du med stor sandsynlighed blive opfattet, som værende stærk på ovenstående egenskaber.

At være god til at rose og anerkende har altså ikke bare en lineær indvirkning. Den er mere eksponentiel.

Hvad kan du konkret gøre for give bedre og mere anerkendelse?

De fleste af os kan blive bedre til at anerkende og rose andre. Her er nogle eksempler fra artiklerne blandet med mine egne forslag:

• Specifik anerkendelse er langt mere slagkraftigt end generaliserede vendinger. Et generaliseret ”Godt arbejde i dag” og et klap på skulderen ved fyraften, er knap så betydningsfuldt. Kobler du et tydeligt ”hvorfor” på, vil virkningen være større. Det kunne være en specifik handling, en situation du overværede eller et resultat personen har skabt i løbet af dagen.

• Anerkend ikke kun for resultater. Anerkend også for handlinger, som førte til resultaterne. Også i situationer hvor resultaterne udeblev. Der kan være udefrakommende faktorer, der direkte påvirkede resultatet, men det ændrer ikke på medarbejdernes indsatser, holdninger og tilgang til opgaven eller projektet.

• Anerkendelse fra kolleger betyder noget. Anerkendelse fra ens leder betyder mere.

• Jo hurtigere du giver anerkendelse efter observerede handlinger, situationer eller resultater, des højere vil betydningen af anerkendelse være følt hos modtageren.

• Det lyder counter-intuitivt, men har du svært ved at anerkende og rose så øg mængden af det. Jo mere du gør en ting, des mere naturligt vil det føles. Det gælder også for din modtager. Det bliver lettere at modtage og sætte pris på, hvis du gør det oftere.

• Jeg samarbejdede for nogle år tilbage med en leder, der havde svært ved at anerkende og huske at gøre det. Vi aftalte at han om morgenen skulle lægge 10 clips i venstre lomme. Hver gang han anerkendte eller roste en medarbejder for noget, skulle han flytte én clips over i højre lomme. Dagen var en succes, når alle clips var flyttet. Det kan lyde mekanisk – men det virker. Efter et stykke tid var ros og anerkendelse blevet en vane.

• Vær opmærksom på hvem der kan lide at bliver anerkendt offentligt, og hvem der ikke kan. Velment offentlig ros kan give bagslag for nogen.

Anerkendelse og ros er en no-brainer, som værktøj i dit arbejde med at fastholde dine dygtige medarbejdere. Og som jeg læste et sted under min research til artiklen: ”I don´t like recognition and praise” said no-one – ever.” Tak fordi du læste med.

De bedste hilsner fra MadsLinks:Artikel fra Harvard Business Review (Inkluderer henvisninger til Zenger Folkman)Artikel fra authenticrecognition.com (Inkluderer henvisning til Gallup)

Nysgerrig på at vide mere? Kontakt mig direkte på [email protected] eller +45 3030 8511... eller læs mere på:

https://mind.as/mind-academy/